Entretien avec Dominique Hummel, président du directoire du Futuroscope - Première partie
Article Attractions du Lundi 20 Septembre 2010

Depuis son arrivée à la direction du Futuroscope fin 2002, Dominique Hummel a su dynamiser le parc en renouvelant régulièrement son contenu, en faisant des choix d’attractions toujours intéressants, et en cherchant à comprendre les aspirations et les rêves du public. Au-delà de l’évocation du succès de sa démarche, validée cette année encore par le triomphe réservé à l’attraction ARTHUR L’AVENTURE 4D, nous avons voulu comprendre comment il conçoit son métier, comment les principales attractions de ces dernières années sont nées, et quels sont les projets qui nous attendent dans le futur. Les amateurs d’attractions pourront découvrir des révélations fort intéressantes au cours de cette série d’entretiens, dont nous vous proposons aujourd’hui le premier volet…

Propos recueillis par Pascal Pinteau

Pourriez-vous nous raconter votre parcours avant votre arrivée au Futuroscope ?

J’avais la connaissance à la fois du secteur public et du secteur privé, grâce à un parcours qui m’a conduit tantôt dans l’entreprise, tantôt dans la collectivité locale. Cette « double culture » m’a permis de parler « les deux langues », du public et du privé, ce qui est très important ici en raison du double chromosome du Futuroscope, qui doit également engendrer des bénéfices pour poursuivre son développement.

La seconde raison est une question de contexte. J’ai travaillé pendant de nombreuses années avec Jean-Pierre Raffarin et collaboré sur de nombreux dossiers avec René Monory. La confiance de ces deux décideurs locaux a été déterminante. Compte tenu de la situation de crise fin 2002, pour créer un nouveau projet et trouver un second souffle, il était important pour eux de trouver quelqu’un sur lequel ils allaient pouvoir compter. De 1992 à 1998, en tant que directeur général des services de la région, je dirigeais l’administration de la Région Poitou-Charentes, présidée à l’époque par Jean-Pierre Raffarin. Premier ministre en 2002, au moment où le Futuroscope était dans l’impasse, il se sentait très concerné par le dossier.

Dans le privé, entre 1998 et fin 2002,  j’ai passé cinq années en tant que PDG d’une entreprise de travaux publics, localisée sur la technopole du Futuroscope, ce qui m’a permis d’apprécier la dimension économique du site. J’ajoute qu’au moment où je travaillais aux côtés de Jean-Pierre Raffarin, se concevait tout le programme universitaire « Université 2000 » sur le site du Futuroscope. J’ai donc appréhendé aussi la troisième dimension du Futuroscope, c’est à dire le développement universitaire, et l’émergence d’un pôle de recherche et de formation, unique en France.

Il n’existe pas de formation spécifique à la direction d’un grand parc à thème. Comment avez-vous appris ce métier si particulier qui est devenu le vôtre, et comment vous êtes-vous préparé à relever le challenge qui consistait à remettre le parc sur les rails après des années difficiles ?

L’école du management est une école d’humilité. Les deux premières années ont été des années d’apprentissage. Dès le départ, j’ai pensé qu’au-delà des attractions il fallait plus de vie dans le parc. L’intuition était juste, malgré les tâtonnements du début. Je dois dire qu’il y a toujours eu ici une bonne équipe, de bons collaborateurs. Le Futuroscope, c’est une entreprise dans laquelle les gens ont su garder leur enthousiasme, même si la crise de 2002 a forcément laissé des traces. Il n’empêche, il y a toujours ce feu intérieur qui fait que j’ai auprès de moi une vraie qualité, notamment chez les cadres dirigeants.

Ensuite,  je me suis ouvert sur l’extérieur, pour avoir une connaissance de l’offre de loisirs et des parcs. J’avais l’intuition à l’époque, qu’il fallait répondre aux standards du marché, car avant d’être différent, il faut être ressemblant. Les gens qui viennent au Futuroscope vivent d’abord une expérience de parc à thème. Ensuite, ils veulent y trouver « le plus », la différence. Mais dans un premier temps, il faut d’abord être au rendez-vous des standards.  Une fois cet objectif atteint, il fallait que nous développions notre identité, afin que la visite du parc soit bien une expérience unique. Nous avons su mobiliser autour de nous un certain nombre de prestataires qui connaissent bien ce métier.

Le parc, pour être équilibré financièrement, devait accueillir plus de deux millions de visites. Son point mort se situait très exactement à 2,2 millions de visiteurs. Et le parc perdait plus de 25 millions d’euros cette année-là, sur un chiffre d’affaires de 60 à 65 millions d’euros. C’était donc catastrophique. La première étape a été de réduire la voilure, de redimensionner, et descendre le point mort à un niveau plus acceptable. C’est ainsi que nous avons initié 250 départs volontaires en 2003, impliquant une réorganisation profonde. Dès 2003, nous avons pu ramener le point mort à 1,3 millions de visiteurs. Aujourd’hui, nous avons plus de 1,8 millions de visiteurs, ce qui fait que le parc est redevenu bénéficiaire.

Une fois ce travail réalisé, la seconde étape a consisté à imaginer un nouveau développement. Au moment où je suis arrivé, tous les professionnels des parcs à thème se posaient la même question : « Peut-on avoir une seconde vie dans ce métier ? ». Partout dans le monde, mais singulièrement en France, tous les parcs sont confrontés à l’effritement de leur clientèle de découverte. La « lune de miel » dure un certain temps,  avec un trafic important de visiteurs. Puis il faut donner aux gens l’envie de revenir. Ce sont des notions basiques, mais capitales. Il ne faut pas oublier que le Futuroscope est l’un des premiers grands parcs construits en France, en 1987. Quand je suis arrivé, nous nous trouvions à ce moment crucial du virage où il fallait trouver comment rebondir.

Le parc ayant déjà accueilli 25 millions de visites au début des années 2000, il fallait donc miser sur le « revisiteur ». Ce revisiteur est plus facile à convaincre qu’un « primo-visiteur », car il suffit de lui prouver qu’il y a suffisamment de changements pour lui donner envie de revenir et de le partager avec les siens. C’est à ce moment-là que nous avons bâti la règle du 10/20/60, qui consiste à investir 10% du chiffre d’affaires chaque année pour renouveler 20% du contenu et arriver à générer 60% de revisites. En 2003, il y avait un peu moins de 40% de revisites. Cette année, il y en a plus de 60%, soit 1,2 millions de revisiteurs. C’est un effort de renouvellement important, mais il faut trouver le bon dosage entre ce que l’on conserve et ce que l’on change. Et faire en sorte que les changements soient des changements majeurs et non pas simplement un nouveau film Imax présenté dans un pavillon Imax.


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La suite de cet entretien sera bientôt publiée sur ESI

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